En estos tiempos difíciles es necesario que las empresas muestren temple y autocontrol, en donde no es conveniente que los empleados se queden paralizados o deprimidos, sino es necesario retomar el ritmo nuevamente. Al respecto conversamos con Juan Pablo Sanguinetti, country manager de Whalecom Perú.
-¿Cuál es la propuesta comercial de Whalecom en el Perú?
Nuestro foco es el desarrollo, tanto de las personas, como de los equipos que conforman y de las organizaciones que integran. Entendemos el Desarrollo como el incremento de las capacidades para resolver cada vez mejor los desafíos que se presentan a las personas en el management. Los líderes y los equipos están en un momento crítico, donde han cambiado las expectativas de todo el entorno (stakeholders) y el “intorno” (colaboradores).
-¿Desde el 2012 en el país cómo ha crecido en estos años y qué metas tienen para este 2020?
Hemos crecido de manera sostenida aprovechando nuestra experiencia en la Argentina (donde la empresa nació) y en la región, con el apoyo de algunos de nuestros clientes regionales. Diversos factores convergieron para decidir abrir nuestra primera oficina regional en Lima y desde entonces venimos ampliando nuestra cartera de clientes, nuestro equipo de consultores y nuestra propuesta de servicios.
El año 2020 se presenta como un año incierto en cuanto a los indicadores duros; aún los efectos de la pandemia no están claros en materia de presupuestos, ventas, empleos, EBITDA, etc. Sin embargo, hemos ya redefinido nuestras metas soft:
• vamos a estar cerca de nuestros clientes en todos los aspectos de la gestión de las personas: los nuevos desafíos hacia los líderes, la dinámica de los equipos y la transformación cultural.
• vamos a incrementar nuestra propuesta de valor aprovechando la penetración de las nuevas herramientas tecnológicas que tantos están aprendiendo aceleradamente
• vamos a potenciar el uso de metodologías ágiles para la implementación procesos de cambio en áreas y organizaciones; los modelos mecánicos de cambio resultan insuficientes ya que nos suelen considerar “el lado humano del cambio”
• vamos a redefinir las metodologías de intervención sobre un formato más innovador y práctico; las propuestas tradicionales en materia de gestión de personas (capacitación, evaluación de desempeño, dirección de equipos) no podrán dar respuestas a las nuevas demandas de las personas.
• vamos a estar fortalecer nuestra red de alianzas de manera más dinámica con foco en la construcción colaborativa con fronteras lábiles; cada vez es más claro que la interconexión y la diversidad nos enriquece.
-¿Cómo la inteligencia emocional y el fortalecimiento de los procesos de gestión del talento ayudan a las organizaciones en estos tiempos cambiantes?
Ambos son esenciales, posiblemente en tiempos diferentes.
Frente a los primeros tiempos, la IE es clave. Todos, y principalmente los líderes, deben demostrar temple y autocontrol. Esto no quiere decir ocultar las incertidumbres ni los temores. Muy por el contrario, implica reconocerlos e incluso compartirlos. En este contexto, un líder que pretenda exhibirse como impermeable seguramente será percibido como insensible o alejado de la realidad. Simplemente debe ser capaz de reconocer el estado actual y tratar de definir los siguientes pasos a pesar de los temores. Eso ayudará a que los demás miembros del equipo también reconozcan los propios y en lugar de quedarse paralizados o deprimidos, procuren empezar a avanzar hasta retomar el ritmo nuevamente.
Adicionalmente, es una excelente ocasión para poder ver el desarrollo de talentos ya que no se trata de evidenciar conocimientos, sino que es un test de carácter. Por lo tanto, es un costoso, pero posiblemente irrepetible escenario para ver cómo obran las personas que consideramos talentosas en nuestros sistemas de evaluación más allá de las declaraciones “políticamente correctas”.
-Es importante usar metodologías para sensibilizar a la gente para que “se suba a los cambios” ¿Cuál es su propuesta para este desarrollo y cambio?
Es indispensable contar con recursos metodológicos, pero no sólo para la planificación y ejecución operativa del cambio sino también para la gestión de las personas que lo han de llevar a cabo. Un error común en los procesos de cambio es considerar que si es bueno para la empresa todos lo debieran adoptar. Eso es desconocer la naturaleza humana. En muchos casos los cambios son percibidos como amenazas y las personas ante las amenazas tomamos generalmente 2 caminos diferentes, según entendamos la correlación de fuerzas: fight (pelear / enfrentar) o flight (volar / huir).
Nosotros trabajamos con un marco metodológico (ADKAR bt Prosci®) que nos resulta valioso para desplegar un proceso que combine los aspectos hard & soft de los procesos de cambio.
-Muchas organizaciones les cuestan mucho dar un buen feedback a los colaboradores y en esos casos las críticas suelen ser mal recibidas. ¿Cómo se debería hacer este proceso en las empresas?
Es uno de los desafíos más grandes de estos tiempos porque es una herramienta que es de muy fácil entendimiento y muy difícil ejecución. Posiblemente la mayor demanda de las nuevas generaciones respecto a recibir feedback esté forzando a los managers más tradicionales a revisar sus prácticas habituales y pasar del formato clásico (feedback = castigo ante los errores) a un aprovechamiento más moderno (feedback = desarrollo).
En primer lugar el top mgmt debiera ser ejemplo de esta situación adoptando como práctica el brindar y recibir feedback a sus primeras líneas con foco en el desarrollo; esto es, identificar cuáles son las oportunidades de mejora específicas de cada persona y definiendo las líneas de acción e indicadores que darán trazabilidad al proceso.
-¿Cuáles son los casos de éxito que han tenido en el país con su propuesta?
Por cuestiones de confidencialidad no podemos dar el nombre de los clientes con los que hemos trabajado más allá de lo que se puede ver en nuestra web. Pero sí podemos detallar acciones y sectore.
Hemos trabajado en procesos de formación de líderes en organizaciones de retail, de energía y de belleza con la particularidad de que todo el proceso fue co-creado con los participantes revisando la permanente correlación entre los temas que se trabajaban y sus necesidades reales de aprendizaje para la gestión.
Hemos trabajado en proceso de cambio organizacional en algunas empresas líderes en su sector (logística, aeronavegación) mediante una redefinición de comportamientos de los líderes, clarificación de los alcances y efectos visibles e invisibles y de adaptar los sistemas de gestión para que sean consistentes con el cambio buscado.
Hemos trabajado en procesos de formación “blended”; esto es, combinando actividades presenciales y virtuales, individuales y grupales, de conceptualización y de implementación. Esto lo hemos hecho en organizaciones de finanzas y en ONGs e incluso en algún organismo público referente en materia de capacitación de los agentes del Estado
Adicionalmente, hemos colaborado en el desarrollo de ciclos de intercambio entre referentes de las empresas líderes del Perú ya que uno de nuestros propósitos es colaborar en el desarrollo de una comunidad de RRHH potente.
-¿Le gustaría agregar alguna información adicional?
Sólo una mención al equipo de consultores con que desplegamos esta actividad ya que se trata de un conjunto de profesionales senior, todos con experiencia previa en la gestión en empresas importantes, lo cual nos permite operar con el conocimiento de la dinámica real de las organizaciones y, de esta forma, accionar en forma práctica y útil.
